系统集成项目管理

第九章 项目成本管理

文章目录
  1. 1. 概念及相关术语
    1. 1.1. 概念及构成
    2. 1.2. 项目成本失控原因
    3. 1.3. 项目成本管理过程
    4. 1.4. 相关术语
      1. 1.4.1. 成本类型
  2. 2. 成本估算采用技术与工具
  3. 3. 项目成本预算
    1. 3.1. 制定项目成本预算的步骤
  4. 4. 项目成本控制
    1. 4.1. 项目成本控制内容
    2. 4.2. 项目成本控制所用的工具与技术
      1. 4.2.1. 挣值管理（EVM）

概念及相关术语

概念及构成

  • 成本是指项目活动或其组成的部分的货币价值或价格。

项目成本失控原因

  • 1、对项目认识不足
    • 1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足、对难度估计不足。
    • 2、工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变更不上信息系统建设的需要
    • 3、工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求
    • 4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。
  • 2、组织制度不健全
    • 1、制度不完善
    • 2、责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员
    • 3、承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力
  • 3、方法问题
    • 1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
    • 2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制的任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性控制
    • 3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
    • 4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
    • 5、缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要状态报告及经验总结
  • 4、技术制约
    • 1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求
    • 2、采用项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。
    • 3、项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
    • 4、设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标
    • 5、物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围
    • 6、项目规划和设计方面的变更引起的成本增加
    • 7、对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加
    • 5、需求管理不当

项目成本管理过程

  • 1、制订成本管理计划
    • 制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
  • 2、成本估算
    • 编制完成项目活动所需要的大致成本
  • 3、成本预算
    • 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
  • 4、成本控制
    • 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

相关术语

成本类型

  • 1、可变成本
  • 2、固定成本
  • 3、直接成本
  • 4、间接成本
  • 5、机会成本
  • 6、沉没成本

成本估算采用技术与工具

  • 1、专家判断
  • 2、类比估算
  • 3、参数估算
  • 4、自下而上估算
  • 5、三点估算
    • 最可能成本（Cm）
    • 最乐观成本（Co）
    • 最悲观成本（Cp）
    • 预期成本 Ce=（Co+4Cm+Cp）/6
  • 6、储备分析
  • 7、质量成本（COQ）
  • 8、项目管理软件
  • 9、卖方投标分析
  • 10、群体决策技术

项目成本预算

制定项目成本预算的步骤

  • 1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
  • 2、将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上
  • 3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

项目成本控制

项目成本控制内容

  • 1、对造成成本基准变更的因素施加影响
  • 2、确保所有变更请求得得到了及时处理
  • 3、当变更实际发生时，管理这些变更
  • 4、确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额、也不超出项目总限额
  • 5、监督成本绩效，找出分析与成本基准间的变更
  • 6、对照资金支出，监督工作绩效
  • 7、防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
  • 8、向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
  • 9、设法把预期的成本超支控制在可接受范围内

项目成本控制所用的工具与技术

挣值管理（EVM）

  • 把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估绩效和进展的方法
  • 1、计划值（Planned Value，PV）
    • 完成计划工作所花的预算成本
  • 2、挣值（Earned Value，EV）
    • 完成实际工作的预算成本
  • 3、实际成本（Actual Cost，AC）
    • 完成实际工作的实际成本
  • 4、进度偏差（Schedule Variance，SV）
    • SV = EV-PV
    • SV大于0进度超前，SV小于0进度落后
  • 5、成本偏差（Cost Variance，CV）
    • CV = EV-AC
    • CV大于0成本节省，CV小于0成本超支
  • 6、进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）
    • SPI = EV/PV
    • SPI大于1进度超前，SPI小于1进度落后
  • 7、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）
    • CPI = EV/AC
    • CPI大于1成本节省，CPI小于1成本超支
  • 8、完工预算（BAC)
    • 将要执行的工作所建立的全部预算总和，全部计划工作的价值，项目的成本基准
  • 9、完工偏差（VAC）
    • VAC = BAC-EAC
    • 对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差
  • 10、完工估算（EAC）
    • EAC = AC+ETC
    • 完成所有工作所需要的预期总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算
  • 11、完工尚需估算（ETC）
    • 完成所有剩余项目工作的预计成本
    • 非典型偏差
      • ETC = BAC-EV
    • 典型偏差
      • ETC = （BAC-EV）/CPI 或者 EAC = BAC/CPI
  • 12、完工尚需绩效指数（TCPI）
    • TCPI = （BAC-EV）/(BAC-AC)